瞭望智库总裁吴亮，正召集旗下的研究骨干，讨论智库的组织架构改造。
他邀我旁听内部会议，说，听完这几个会，你就基本了解我们的内部运作了。
研究国内媒体智库的发展，瞭望智库具有典型价值。它起步较早，经验、教训，远非其他媒体能比。同时，作为体制内媒体，探索最大限度的市场化，它又具有特殊性。
吴亮期望瞭望智库能集新华社的资源优势与市场化的运行优势于一身，产生一加一大于二的效果，体现国家价值的市场张力。
1“一刊一智库”模式
瞭望智库，最早的功能，是在瞭望周刊社领导安排下，为瞭望时政期刊群提供战略支持，助推刊物的专业化、市场化。
《财经国家周刊》创刊于2009年12月。彼时，财经类媒体的市场竞争已经异常激烈，一本杂志打天下的黄金时代渐行渐远。
初创的杂志，可以感叹生不逢时，也可以庆幸生逢其时。
在转变杂志生产方式上，这个团队较早筹谋。可以说，《财经国家周刊》是国内在智库业务上布局最早的媒体，在新型智库建设远未形成风潮之际。
吴亮的想法是，深度报道的背后必须有研究，这是一个自然规律。以他个人的经历来说，年轻的时候当记者，职业生涯到一定阶段，就发现需要研究的支撑，而这一支撑，肯定不是个体行为，应该是一个组织化的行为。他们开始探讨构建一个研究体系，为新华社这一全球研究与调查网络提供支持。
最初的设计，是参照《经济学人》的模式。
《经济学人》于1946年成立经济学人信息部，提供包括世界各国、地区、行业领域内的分析和预测。最初是作为杂志的业务延伸，2011年，集团对这部分业务进行统一核算，当年利润率达到24%，超过集团的平均利润率，贡献超过杂志本身。其产品线包括：面向企业和政府决策者的定制研究，针对超过200个国家和地区的市场的电子报告和服务，类似精英俱乐部的企业网络组织（Economist Corporate Network），以及论坛与圆桌会议。
吴亮及其团队，将这个模式定义为“一刊一智库”。他们认为，传统杂志办智库，并不是一件前无古人后无来者的事，它有据可依，且是趋势所在。
在第一个三年发展期，2010年至2013年，《财经国家周刊》的思路是构建“智库型媒体”，杂志、智库、新媒体三者是平行架构。
另一个给予吴亮信心的重要因素是，与“经济学人”一样，“瞭望”是一个颇具公信力和影响力的老品牌，背靠新华社这一权威通道，瞭望智库有其他媒体、其他智库尚不具备的优势。尽管，他们认为目前发挥得还不够充分。而从另一个角度来看，一脚踏在体制内，一脚踏着市场化，要解决的矛盾和问题也不少。
2智库就是在学术和媒体间达成平衡
《财经国家周刊》开过一个名叫“智库新说”的专栏。实际上，这个专栏具备三方面的功能。
它是团队对国际与本土智库运营模式进行深入调研后形成的研究产品。然后，他们把它制作成新闻产品，给读者看。另一个层面的意义在于，借助这些有趣的智库故事，与新闻同行交流，比如，智库哪些东西可以为转型中的媒体所用。
从这个探路式的专栏中，我们基本可以窥探出日后瞭望智库的生产流程。
瞭望智库研究总监史晨在专栏中写过一篇文章，澄清目前关于智库的几个常见的误解。他首先推翻智库的高富帅神话，智库在中国的语境中，给人的第一印象是高大上，他认为，这是一种幻觉。
他开玩笑，在美国剪头发的还需要通过行业协会审核，而办智库，是不需要牌照的，在华盛顿任何一个地方都可以注册一家智库。
2014年，《财经国家周刊》提出新三年转型的整体思路：要从“智库型媒体”走向“媒体型智库”。吴亮认为，“媒体型智库”的最大特点是把传统新闻生产方式转变成以深度研究为核心抓手的资源平台。这意味着，研究产品和研究资源，不再是媒体的附加值，而是核心价值。
跨界开发一些与自身资源相匹配的智库业务，或许可行，但真正办智库，走得通吗？疑问主要在于：媒体要建立自己的研究体系，殊为不易，而大众传播，会影响智库的“独立性”。
史晨的观点或许代表了这个团队就此问题形成的共识。
“智库本身就是在学术和媒体间达成平衡。它要影响决策、影响公众，评价智库，不是按学术标准，而是要看影响力。”
在他看来，美国也有很多智库，你可以说它研究不专业，有倾向性，但它确实有影响力。而在人员配置上，布鲁金斯在1996年更是将“公共事务主管”一职升级为“媒体沟通副总裁”。史晨分析，上世纪六七十年代美国智库第二轮浪潮以来，由于经济与筹资环境的变化，智库的运营模式与策略发生了显著的转变。传统基金会等保守派智库，动员媒体的能力，筹款的能力，使其在竞争中后来居上。此后，区别于纯研究机构，智库更多地介入政策与公共讨论，出现了“智库媒体化”的新趋势。
3“媒体型智库”最需要运营经理和产品经理
尽管，基于前述理由，瞭望智库团队认为不该妄自菲薄，然而，他们也并不否认，媒体办智库，核心能力很弱。最大的问题在于人力资本。
布鲁金斯这些典型意义上的智库，它们不培养人，只挖最好的人，这些人可能在学术界已经游刃有余，又经常在杂志上写专栏。
但对媒体智库而言，以这种方式储备研究员，第一，必须直面金融机构、研究所的竞争，成本极高；第二，还要进行很多追加投资，比如在政治正确性、平衡性、表达的技巧、文本的简洁、故事性等方面对他进行培训。
瞭望智库探索过几条路。三四年前，他们就开始尝试把跑口多年的资深记者培养为这个领域的专家，很难。
另一个方向，就是招募研究员，教他们传播技巧、传播心理，同样很难。最关键的是，媒体智库现在不是风口，或者，准确地说，这个概念很热，但市场对人才的支付能力不足。
“在金融机构做分析师，年薪从10万、20万、50万一个个阶梯地往上涨，5年以后可能就过百万。那种可期待的上升空间，媒体型智库，很难提供。我们只能不断地储备人力，但同时也在以更快的速度流失。”
史晨说，尝试后发现，自己的研究团队要有，但是维持一个很小的内核比较合理。更为重要的，也许是进行整合，建立专家委员会，团队首先得培育识别能力。
“你能识别出来什么是好的研究。尤其当专家委员会发展到200人、2000人，再用互联网思维做到2万人的规模，怎么来识别专家的优势是什么、对我的价值是什么，怎么把他的东西转化成智库产品？”
史晨判断未来的“媒体型智库”，最需要的是两类人——运营经理和产品经理。运营经理必须了解各个层面专家的需求是什么，如何找到共鸣点去跟他进行沟通。产品经理的职责，是把专家的东西进行改写、转化，包装成产品，卖出去。
史晨认为，专家是分层的，每个层面需求都不一样，任何一个议题，谁是最顶级的专家，他是要为中央服务的，谁是中青年一级的专家，他有发声的诉求，脑子里得有一个地图。
他自己本身就有丰富的运营经验。他还挖过来一些人，比如做运营的耿丽颖，之前也在一家民间智库供职五年，看着服务的公司从初创慢慢成长为行业内颇有名气的品牌，她开始考虑职业生涯的转换，选择去体制内媒体创办的智库体验一下。在我旁听的瞭望智库内部会议上，耿丽颖正好提了一些运营上的具体设想，她向吴亮建议，要向专家提供足够好的服务，才能形成黏性。
4形成可持续的商业模式
瞭望智库初期的成长离不开中央支持，中央需要有传播属性的智库，财政部连续三年向瞭望智库提供资金。但吴亮认为，智库不能完全依赖政府的财政资金，或是满足于接受公益赞助，瞭望智库要形成可持续的收入模式。
像美国的智库，现在大都是非盈利的，但并不代表脱离商业环境。它同样需要广义的商业模式和社会营销才能立足。
智库通常有三类产品：第一是信息产品；第二是会议，包括各种圆桌会、闭门会，论坛；第三，做圈层，不管是企业家学院，还是青年精英论坛，本质上都是圈层运营。
在初期资源有限的情况下，媒体办智库，一般会选择性价比最高的产品作为切入点。做信息产品，需要有庞大的团队，有自有的研究能力，相对而言，会议是最适合初期投入的一款产品。一是媒体本身就有相对丰富的办会经验，二是会议能产出一系列的产品，第三，会议也是组建圈群的有效平台。
史晨向我描述如何借开会出产品：
比如开一个“中国制造2025”主题的会议，专家发言都是散的。一方面，要顺着专家的发言提炼会议的要点，这也是学术机构通常的做法。除此之外，作为智库的产品经理，还得明确需求方是谁，谁来埋单。如果是卖给浙江的一个企业家俱乐部，那产品经理就要拉一个提纲，像企业家最想听到的五点干货，发一个动态消息，告诉他们，专家们在会上讨论，涉及的要素包括，国家的政策趋势风险，市场、同业、产业上下游的看法，跟你相配套的金融政策等方面的新变化……如果有企业感兴趣，比如，愿意出钱，组一个分散型的研究圈群，专门研究企业走出去的问题，那智库就开发下一个产品，把相关的学者、专家聚集起来，类似于帮企业做一个外包的战略研究部。
把原来的要素重新组织，搭配新的需求，以一个新的产品卖出去。这个过程包含三个重要环节：首先，积累足够多的专家资源；第二步，建立小的核心团队，有产品经理和运营经理为专家提供很好的服务；第三步，因为有最好的专家，就可以去跟企业谈，设计产品，把资源引进来，再持续地反哺专家。
“这样才可以说这个事情玩起来了。做智库不要隐讳挣钱，只不过是看钱怎么用，对各方是不是有持续的吸引力。事实上，智库本身就是一种商业模式。”
商业，必然讲究效率。史晨特别提到，产品经理需要对学者的生产方式做好充分准备，去不断推动产品的生产进度。区别于学术研究，智库有很强的执行力，所有的产品都有时间成本、机会成本，是在不完美中打磨出来的。
5从机制上理顺采编和研究两个体系
当然，站在新华社这一巨大的资源平台上，瞭望智库肯定不只是为市场服务。他们还需要做一些金字塔尖的产品，承接多个决策部门、重点部委委托的研究课题，甚至是为中央、为国务院服务。这类研究课题，一方面与决策层互动，另外一些课题被转化为深度报道，形成舆论场互动。
谁来操作这些课题？
瞭望智库的研究力量最早来自《财经国家周刊》，目前100多人的团队里，能做研究的大概在二三十人左右。现在，他们理论上可以调动整个瞭望周刊社300多人、乃至新华社3000多人的力量，来参与课题研究。
这个庞大的体量，别家媒体只能望其项背。但是真要整合这些人员，把记者和研究两个体系打通，实际操作上又会遇到种种问题。
一些议题，写一个稿子很简单，但是要制作成研究报告，就得把事情的来龙去脉弄清楚，还得提出新的观点。瞭望智库可能先得开三到四次专家研讨会，梳理框架脉络，找到问题点在哪儿，然后再动员七到八个分社、多个条线的记者，期间还要控制研究质量。协调的复杂性不言而喻。
如何把记者凝聚起来，盘活这些节点，为研究所用？一方面，当然是跟着记者现有的业务需求走。比如要做一个关于教育的调研，瞭望智库需要和总社相关部门一起商量，陈述国家对这一议题的重视，形成的内部和公开报道，都可以纳入考核，在现有的激励机制里面。另一方面，智库跟记者沟通的身段也要很柔软，要为记者做好服务，提供专家资源、数据来源。
吴亮还在设法改进研究员的薪酬制度。
这也是体制内媒体办智库会遭遇的一个艰难选择：研究员的市场价格高过采编人员，但如果研究员的薪酬定高了，又会冲击原有的采编薪酬体系，内部平衡比较麻烦。
吴亮已经在逐步探索合适的办法。他酝酿在智库设立系列研究中心，让优秀的研究员来当研究中心的主任或首席研究员，收入与课题挂钩。吴亮也尽力给年轻的研究骨干信心，反复向他们表示，课题多，就多配人，只管提需求，他会全力支持。
（来源：《传媒评论》2015年第11期；作者单位浙江传媒研究院）
