最近各行各业都有些不景气，广告公司日子也不大好过，生意越来越不好做了。不少公司说要转咨询或者开辟咨询业务，可能感觉咨询的钱更好挣的样子？
但咨询不是说转就能转的，几乎从没见过哪个公司转型成功过，除非你成立一家独立的、全新的咨询公司来做，跟原来的广告公司彻底区隔开，因为两者虽然会有一些业务上的重合，但对能力要求完全不一样，广告公司根本不具备那个能力。
按克里斯坦森老师在《创新者的窘境》里的说法，机构的能力受到3个因素的影响：资源、流程、价值观。
01.资源难平移
对广告公司而言，资源主要就是自身的品牌、人员和客户，以及上下游的供应商。
你长久以来形成的品牌声誉，都是以广告创意见长的，公司的案例、作品产出全是创意，发了一纸通告说要转咨询，但人员还是原来的团队，连办公室和工位都一样，就能做咨询业务了？
这让客户怎么相信，且客户对你的预期和定位，就是做广告创意的，有创意需求会第一时间想到你，朋友有相关的生意，还会介绍给你，而涉及战略定位、营销咨询，压根儿不会想到你。
越大的广告公司，越难做转型，因为放不下成熟的盈利模式，之前对公司团队的考核、业务模型的制定，都是依据广告业务来的，一夜之间说要做咨询，团队要换血了。
广告是被动接单，在甲方限定的营销命题里把某个子项玩到极致，接触甲方的最高级别多为品牌经理或业务总监，连CMO都很难接触到，更别说大老板层面了。
而咨询是主动提案，要做市场调研，分析客户业务，判断重大决策，对接客户大老板或高级别业务负责人，习惯了在办公室研究brief、想漫天飞的idea的团队哪里会玩这些。
02.流程不一样
事实上，广告公司的资源与咨询公司很多都能互通，人员方面，广告公司出来的策略和设计一般也能去咨询公司，供应商如制作、摄影之类的都能通用，客户方面，很多有创意需求的客户也有咨询的需求，但仅有资源不行，因为将机构能力转化为增值产品和服务等交付物的过程，是由机构的流程和价值观决定的。
无论广告还是咨询，主要生产力都是人，在将人力转化为服务的过程里，那些对接、协调、脑暴、沟通、决策的模式就是流程。
广告和咨询的流程很不一样，重心环节也不一样。
广告公司长久以来形成的作业流程，会将工作重心放在具体idea的头脑风暴上，一轮不行来二轮，甚至十轮二十轮，老板或高管评判员工的工作成果也是idea的创新性或者新奇性。
咨询公司的作业流程，更多匹配在解决客户的生意问题、战略需求上，工作重心多在调研、走访现场、整体方案的交付。老板考核员工更注重解决实际问题的能力。
任何一种流程都只是某一种业务的最优解，任何一种机构都有成熟的创造价值的流程，流程天生不喜欢变化，一旦变化了，就会影响员工的工作效率和公司的经营。
03.价值观很致命
企业的价值观，就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。
广告公司判断一项业务优劣的最高标准是什么？是能不能在戛纳拿奖。至于能不能解决客户的企业经营问题、能不能为客户的生意带来增长，那是次要的。有的甚至为了拿奖会把案例单独包装一个版本出来，因为很多时候出街版跟奖项的评判标准不一样。
这是必要的，虽然有时候为了维护这种价值观会显得有点魔幻，但每个公司必须有清晰统一的价值观，才能形成凝聚力和竞争力，用拿奖标准来统领，让广告人有行业自豪感——这是一个神圣的行业，商业太俗套了。
价值观又决定了资源的倾斜和流程的形成，创意导向的广告公司，创意部门必须是鼻孔朝天的，同等级别创意人员的薪酬相对来说也是最高的，策略部就是负责在创意前面铺垫几页废话，客户部做好商务和对接就行了。有的公司策略是由客户部的阿康兼任的，反正不重要。
而咨询公司对拿奖似乎不怎么感兴趣，案例也很难赢得戛纳的青睐，咨询公司更重策略、重方向，创意反而是次要的，做对很重要。营销局部子项的idea创新，不作苛求，细节上的吹毛求疵无人在意。
广告公司一向以创意为尊，这下要转咨询了，突然要把策略供上来，创意部的大爷不答应啊，这不反了天嘛！
如果广告公司真要转咨询，怎么搞，参考克里斯坦森老师的建议：
-收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司（拿钱砸）；
-试图改变当前机构的流程和价值观（成功率为零）；
-成立一个独立的机构，在这个机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观（摆脱广告公司的惯性）。
