从2013年12月，中国社会科学院就开始创立中国社会科学评价中心，当时的一个重要任务，就是希望进行全球智库比较研究，探索出一条中国特色新型智库的建设路径。我们不希望大家的关注目光聚焦到排行榜上，而希望大家把目光更多地关注到，智库建设的经验总结。
经过近两年的努力，我们在2015年11月发布了《全球智库评价报告》，创建了AMI全球智库评价体系，该报告提出的全球智库综合评价AMI指标体系，注重了评价指标注重定性与定量相结合，从吸引力、管理力和影响力做了分析更加注重指标体系设计切合智库的工作流程。这三种力相互作用，影响力大了则会反哺到吸引力，而吸引力加大则会促使更多的高品质人员聚集到智库，提升管理水平。该成果获得了2015年度中国社会科学院创新工程智库重大成果2项。
之后，我们承接全国社科规划办委托国家社科基金项目，完成对国内高端智库评价指标的设计，同时开始启动对我国智库建设的研究。我们进一步构建了对中国智库AMI的评价体系，通过这些年的国内外对比研究，我们认为，我国智库建设的主要经验可以概括为“四梁八柱”，具体而言，四梁为：
第一，智库要有明确的定位。智库必须明确自己的定位，是研究哪类问题为核心，只有这样，才能彰显自己的核心竞争力。智库要有所为、有所不为，很少有智库是包打天下，涉猎所有的领域。即使像中国社会科学院作为一家综合性的国家高端智库，尽管在内部已经初步构建了以社科院综合性智库为统领，以研究所级智库为主体，以专业化智库为样本的院级、所级、专业化智库“三位一体”的智库建设格局，研究领域足够广泛，但是，在军事、教育等方面仍然没有过多涉及。反观我国目前在建的智库，有的智库大包大揽，不仅纵览国内的诸多方面，而且对全球问题也似乎无所不能，这样的做法可能会适得其反，让外界无法了解其智库的准确定位。
按照我们智库评价的AMI框架，智库的吸引力与智库的定位紧密相关，与其所处的环境紧密相关，与智库本身的人力财力物力要相适应。因此，智库在创建之时，首先要对智库市场进行细分，从中选中与自己资源禀赋相适应的目标市场，进而制定有效的定位，以区别与其它智库。对于资源禀赋相对充裕的智库而言，可以选择几个研究领域，叠加成综合性智库定位；对于资源优势相对集中的智库而言，可能选择某个专业领域，成为专业性智库不失为是上策。
第二，智库要加强过程管理。我们所说的智库的过程管理，与我们智库评价的管理力一脉相承，也就是按照7S理论包括：战略（strategy）、组织（structure）、系统（system)、人员（staff）、风格（style）、价值观（shared value）和技术（skills）七个方面，提升智库的管理水平。这里，前三个属于智库的硬件建设，后四个属于智库的软件建设。我国智库建设中存在的一个较为普遍的问题是硬件不够硬、软件又太软，也就是说一个智库的建设缺乏战略的顶层设计、缺少必要的组织规划、缺失了相关系统的建设，更没有对智库的价值观、智库的文化、智库的研究技术开发进行更多的关注与投入。如此建设的结果只能是遍地开花，华而不实。我们提醒那些急功近利的智库建设者，要从长计议，精耕细作，绝不能智库的管理与建设当做“短平快”项目来对待。
第三，智库要重视绩效评价。智库的绩效评价，也就是智库的影响力评价，我们认为智库的影响力包括政策影响力、学术影响力、社会影响力和国际影响力。智库的政策影响力是一个智库的核心所在，一个智库对政策制定所起的影响作用大小，是该智库关键所在。而智库的学术影响力则是智库理论内功的表现，只有较为扎实的基础研究，才有可能提出靠谱的对策研究成果。智库的社会影响力在于考量一个智库成果的对外传播能力，人员与机构的对外曝光程度，智库的信息公开化程度等等，归根到底要看一个智库是否接地气。智库的国际影响力则侧重考核一个智库的国际交流状况和国际化程度，这是对一个智库的更高要求。
目前，我们智库绩效评价中面临的三个突出问题：第一个问题是我国智库评价中多以领导批示代替政策影响力，导致智库纷纷上书进谏，希望更多地得到领导批示，以至于出现了大量短平快的政策建议，而这些建议中有一些缺乏基础研究的支撑，经不起实践的经验，长此以往，也败坏了我国智库的整体声誉。第二个问题，个别智库希望通过社会影响力来提高智库的整体影响力，因而，这些智库过度地追求曝光度，急于扩大社会影响力，忙于办会议、请名家、炒热点问题，结果忘却了智库的核心使命所在，基本上沦为“媒体型组织”。第三个问题，一些智库希望提高自己的国际影响力，纷纷走出国门，展开与国际高端智库的交流，而大多数的国内智库与国际智库的交流流于形式，走马观花、参观座谈，没有形成固定的、深度的合作，更没有推出有分量的合作成果。这种做法不仅仅花钱不少、产出不多，而且引起国际上的高端智库对我国的智库建设的负面评价。
第四，智库要强化队伍建设。智库，归根到底是要靠人员的智力出成果，所以，智库的人员水平直接决定着智库的参政议政的水平。在我国，智库的人员队伍建设面临着两个关键问题：第一个问题是智库大牌专家供不应求。我国智库处于大干快上的阶段，在智库建设的热浪下，智库人才成为大家关注的焦点。而真正的大牌智库专家不是一日造成的，这需要长期积累、不断修炼才能成为“智多星”。短期内，智库大牌专家短期，时不待我，一些智库只能退而求其次，一些智库只能通过联合聘用的方式，这样，一方面，导致一些无名的学者承担了名不副实的智库重任，另一方面，一些大牌智库学者身兼数职，严重过载，甚至一些退居二线的官员也被吸引到智库中充当急先锋。第二个问题是我国缺乏一套有效的智库人员培育体系。我们的教育体系以出基础研究人才为目标的，而这些人员进入智库体系中，如何把基础研究见长的学者转化为对策研究为主的学者，的确需要假以时日，真正能够完美实现这种转换并非易事，特别是我们应当在我国的教育体系中增加相关的对策研究理论，增设有关智库的专业，加大对智库人员的培育力度，加强对智库从业人员的再培训。
有了智库的“四梁”之后，下面要做好“八柱”：
第一，领导重视。如果把智库建设工作，作为一把手工程建设来抓，肯定出成绩的概率会大大增加。
第二，基础理论研究。这是智库的安身立命的基础，没有基础研究，对策研究就成为无水之源。
第三，做好基础理论研究向对策研究的转化工作。这在前面已经论述，这里就不赘述。
第四，创建与维护好对策报告的上报通道。许多智库有了对策成果，苦于没有上报的通道，“货到地头死”，这是非常可惜的。尤其是，对于大多数地方所建立的智库，要建立起与中央决策机构、相关部委建立起信息直报系统，是非常困难的。
第五，行政保障能力。行政保障能力涉及到：财务的保证，科辅人员的配备，财务报销便利性，数据库资源，等等。
财务的独立性与组织的独立性，是智库的分析独立性的前提与保证。智库应该形成符合自身发展需要的多样化融资机制，以保持充足的经费。例如可以形成社会捐赠、政府资助、市场化运作、个人捐赠、委托研究项目经费等多种筹资渠道并存的多样化融资机制，尽量减少对单一筹资渠道的依赖，减少个别捐赠者对研究进行干预的可能性。
此外，目前，我国体制内的智库面临着众多财务报销的难题。许多智库因为现有财务报销制度，限制给在编人员提取专家费或者劳务费，所以，面临着拿到大量的研究经费，无法核销。
第六，人员考核与激励制度。处理好科研考核与智库考核的关系。基础研究关注的是发表学术论文、出版专著等，而对策研究关注的是获得领导批示、有关部门的采纳、参与有关政策咨询会议等，两者的考核体系不尽相同，如何在同一个机构内，平衡好对两类研究的考核，成为智库建设的一个核心问题。只有运用好考核这个指挥棒，才能充分调动各方面的积极性，激励科研人员参与到智库的建设中来。
而我国的许多智库内部，缺乏一套有效的评价机制，如何理顺对策研究与基础研究的关系，成为一个难题。我们都知道对策研究与基础研究相辅相成、相得益彰，但是，在具体的实践中，如何平衡两者的关系，如何让研究人员摆正两者的位置，如何让对策研究有的放矢、言之有据，如何让基础研究者心安理得、持之以恒，这些都需要配套的考核制度与激励制度加以保障。
第七，整合资源的能力，包括内部沟通、外部联系、媒体公关、筹措资金、国际化交往水平等等。
第八，学习能力与创新精神。智库必须把握前沿问题，与时俱进，从某种程度是讲，智库应当建设成学习型组织，提高自身的学习能力，应用先进的分析方法，大胆创新，往往需要另辟蹊径，才能提出应对策略。
综上所述，智库所谓的“四梁”建设，首先需要一个清晰的定位，其次，智库要有一个完整的过程管理体系，再次，智库需要一个科学的绩效评价制度，最后，智库要靠训练有素的人员来完成相关任务。当然，在经历的绩效考核之后，一家智库也可以根据自己的评价成绩，调整自己的定位，集中自己的资源，发挥自己的优势，规避自己的短板，最大限度的调动智库人员的积极性，凸显自己的核心竞争力。在四梁的建设同时，做好“八柱”的构建，即领导重视、基础理论研究、基础理论研究向对策研究的转化工作、创建与维护好对策报告的上报通道、行政保障能力、人员考核与激励制度、整合资源的能力、学习能力与创新精神。
